Todo mundo quer um manual do sucesso. Existem inúmeras boas práticas e boas análises para ajudar na construção de uma organização bem-sucedida. Contudo, não existe um manual. Cada contexto exige adaptação. Não se trata de um alvo fixo, empreender ou construir uma organização é ajustar o tempo inteiro.
O que não muda (ou não deveria mudar) na trajetória é o propósito, o que move o sonho. E caso você pensou que sim, que o alvo é fixo (EBITDA, faturamento ou qualquer métrica financeira), ou que o propósito é ganhar dinheiro (ficar rico, etc), pare e repense. Sugiro a leitura do livro O jeito Harvard de Ser Feliz para sua reflexão.
Para todos os outros que entendem que o propósito é algo maior, mas ainda estão sofrendo com essa visão de alvo móvel, adaptação e com a dureza diária do executivo e da organização, deixo convite para essa reflexão. O olhar para cooperação.
Seis regras simples que expandem o olhar
Seis Regras Simples é uma leitura de muita densidade. Curiosamente evitei o livro muito tempo por ser afastado pelo título. Soa como manual, e não acredito em manual. Após encarar a leitura, sentimento de arrependimento de não ter lido antes. Ideias de valor para ajudar na criação de organizações de sucesso.
A premissa dos autores envolve nossa formação gerencial que tende a ter um olhar de soluções hard (estruturas) ou soft (comportamento) e acabam criando inúmeras soluções de gestão “modernas” que só parecem piorar as coisas. Criamos mais complexidade. Geramos mais risco de burnout e de colapsar indivíduos em máquinas de “moer carne”.
“A verdadeira praga não é a complexidade em si, mas a “complicação”, que definimos como a proliferação de mecanismos organizacionais desajeitados – estruturas, procedimentos, regras e papéis – que as empresas colocam em prática em um esforço para lidar com a crescente complexidade da empresa moderna.” (Seis Regras Simples, p.4)
A complexidade dos problemas não irá diminuir, afinal é inevitável que os cenários sejam cada vez em maior número. As novas tecnologias irão possibilitar novos mercados, novos concorrentes, novos modelos de negócio, inúmeras possibilidades. Isso ocorre junto com um aumento na velocidade da informação, da pressão por tomada de decisão, o que, no final do dia, nos proporciona um ambiente complexo.
Para lidar com a complexidade não adianta criar uma caixinha nova na empresa. Um novo problema não exige uma nova gerência. Caixinhas vão na contramão da agilidade. A solução passa por pessoas: “(…) a complexidade só pode ser enfrentada por pessoas que usam seu discernimento imediato. A autonomia das pessoas é, portanto, essencial para lidar com a complexidade.” (Seis Regras Simples,p.11)
Autonomia não se decreta, se semeia
Assim como não adianta criar um departamento para enfrentar um novo problema, não adianta criar um decreto sobre autonomia. Entenda bem, não é manual. Em alguns casos é necessário se ter uma nova área para lidar com uma questão estratégica. Mas não se trata apenas de criar a área nova, é necessário avaliar e reconfigurar todo o balanço de poder. O maior risco de pensar em estruturas e organogramas envolve a prática. No papel funciona, na prática cria mais complexidade, boicote, etc.
“O que é medido é feito. Mas se usarmos apenas a medição para premiar o desempenho, o que é feito será à custa daquilo que não pode ser medido: a cooperação. Recebemos uma série de métricas precisas, que mostram que cada silo está trabalhando bem, quando na verdade o desempenho global da empresa pode ser desastroso.” (Seis Regras Simples, p.104)
Culpar as pessoas pelo fracasso da solução da estrutura criada é outro caminho comum. Não deu certo, pois as pessoas não tiveram coragem ou atitude de fazer. Entra em cena um atributo tão valioso no século XXI, a empatia. O quanto entendemos a realidade do outro? O quanto sabemos o que ele faz? Como gasta seu tempo? O quanto queremos de fato ajudar ou apenas cobrar?
Quando falo em semear, falo em criar cultura. Como disse Ralph Emerson, “O que você é fala tão alto, que não consigo ouvir o que você está dizendo”. Liderança, por exemplo, tem valor. A configuração da organização irá permitir ou não o espaço para a autonomia, os incentivos para a cooperação.
“As empresas precisam investir – e confiar – na inteligência e na criatividade de seu pessoal, expandindo sua autonomia e margem de manobra. Só então os funcionários serão capazes de fazer julgamentos, equilibrar complexas soluções de compromisso, encontrar soluções criativas para os novos problemas e fazer a coisa certa, utilizando da melhor maneira possível a informação disponível e interpretando as regras para satisfazer o espírito e não apenas as regras.” (Seis Regras Simples,p.11)
“O que importa não são as regras, mas como as pessoas as utilizam” (Seis Regras Simples,p.18)
A cooperação não pode ser medida, apenas seu resultado
Precisamos criar uma cultura que viabilize a cooperação. Não confunda criar um ambiente afetivo. Bons relacionamentos podem ajudar, mas não são determinantes para a cooperação. É a mesma coisa para as regras, não importam as regras, mas como elas são apropriadas pelas pessoas.
“A instituição de um decreto de tolerância zero aos erros não vai impedi-los de acontecer. Só levará as pessoas a esconder os erros que ocorrem.” (Seis Regras Simples, p.143)
O desafio do executivo é ter de criar cooperação sem conseguir medi-la. Liderar a gestão nesse sentido é muito mais arte do que engenharia. As engrenagens são pessoas, e a previsibilidade do comportamento está longe de ser mecânica.
Uma dica final. Pense no ambiente em termos de confiança (clique e veja um post relacionado). A confiança é um ingrediente de grande valor na sua construção:
“Para atender múltiplos requisitos de desempenho, muitas vezes contraditórios entre si, as pessoas precisam confiar mais umas nas outras. Elas precisam cooperar diretamente, em vez de depender de interfaces dedicadas, estruturas de coordenação ou procedimentos que só aumentam a complicação.” (Seis Regras Simples, p.114)
“A culpa não vem do fracasso, mas de não ajudar ou não pedir ajuda”. Jorgen Vig Knudstorp, CEO do Grupo Lego (Seis Regras Simples, p.143)
Lembre-se não se trata de um manual. Trata-se de criar o balanço certo para seu contexto.