O que é mais importante: reduzir custo ou aumentar receita?
Existe toda uma corrente de pensamento AMBEV de corte de custo, na linha de que o custo é uma variável que se tem maior controle, depende só de você. A tal fala que cortar custos é como cortar unha: uma prática contínua.
Nenhuma dúvida que é preciso gerenciar custos. Quem não tem controle de quanto gasta certamente está à deriva. Contudo, dois cuidados cabem reflexão: 1) o controle excessivo; e 2) a omissão da prática de focar em receita.
Controle: premissa de valor
A escola de pensamento de controle de gastos é de grande valor, principalmente nas culturas em que se tem baixo nível de visão gerencial. A realidade das empresas brasileiras chama atenção e deriva da ausência de hábito dos próprios indivíduos. Não se tem a percepção de alocação de tempo e controle de gastos. Pecado individual que repercute na formação profissional e nas empresas. Quantos gestores não têm noção dos custos envolvidos no seu processo?
Custo é a base da eficiência: quanto gasto para fazer determinado produto ou fornecer determinado serviço? Quem não mensura não consegue melhorar.
Derivado desse ambiente de baixo controle, e talvez por esse cenário de muita terra de ninguém controlar custos, a escola de Vicente Falconi (antigo INDG) ganhou seu destaque. Controle e conhecimento básico de suas informações para garantir sua gestão.
Controlar é necessário. Mas quanto custa o sistema de controle? Em que medida se gasta mais para controlar do que com o próprio gasto?
Cuidado com o excesso de controle
O excesso desse controle não produz valor. Gastar alocação de tempo de analistas para ver variações mínimas pode representar a contramão: desperdício. Afinal, o tempo do profissional envolvido é mais caro do que o potencial com o ganho de controle.
Assim, o modismo de controle pode ser um risco: entenda os custos envolvidos e tenha noção do quanto de esforço é necessário diante do seu momento.
Para startups muitas vezes o controle na vírgula é desfocar energia do ponto central: dar tração ao produto ou serviço. Para grandes empresas, pode representar a miopia e uma destruição da cultura:
- A criação de um elefante burocrático, que destrói confiança (clique aqui e veja um vídeo sobre confiança como base para inovação);
- Não dar vazão criativa vivendo a abundância do que de fato pode não ser o recurso mais escasso (em grandes corporações o tempo do profissional muitas vezes é muito mais escasso do que o recurso financeiro, e o sistema de controle pode tratar tais valores invertidos – clique aqui e veja uma leitura que pode inspirar).
Receita: a verdadeira alavanca de valor
A própria escola de Falconi trata bem do tema lacuna de receita: onde existe espaço para ampliar receita?
Tão ou mais importante do que cortar custos envolve o foco de aumentar receita. A razão de ser dessa afirmação reside na simples observação de que o ambiente de crescimento gera mais oportunidade do que o ambiente de estagnação ou redução de receita. Nesse sentido, a leitura do livro Crescimento Lucrativo promove com clareza e simplicidade tal argumento, que não pode sair do foco de qualquer empreendedor.
Dos itens principais citados pelo autor chama atenção a provocação sobre ausência do marketing upstream:
”[…] pessoas criam comunicações, não análise de cliente. (…) O marketing da empresa provavelmente carecerá de conteúdo.
Fazer marketing significa: a) descobrir o que o cliente quer; b) criar produtos, serviços e programas para atendê-los.
(…) a maioria das empresas sabem como promover a solução e a marca, e como anunciá-las. Mas não tem experiência no front-end, identificando o que os clientes, e potenciais clientes, querem.”[i]
O universo das startups tem essa visão de percepção do cliente na sua raiz. A observação do autor não poderia representar melhor a razão do risco que essa nova economia impõe para as grandes corporações: a ausência da mentalidade de startup. Nesse jogo tão bem apontado pela leitura do Mude ou Morra.
Percepção do cliente
Impressiona como o tema de percepção do cliente ainda é um mito para alguns setores e muitas organizações. O cliente é o ator principal para geração de receita e por mais que o discurso e qualquer estratégia fale do cliente, pouca efetividade se observa nesse tema.
Net Promoter Score (NPS) uma métrica tão simples, mas ainda desconhecida ou mal interpretada por vários executivos. Mais do que mensurar, uma sistemática de gestão com foco na ação. A junção da escola do pensamento de controlar com a obsessão por crescer receita atrelado ao Lucro Bom: reputação positiva e clientes promotores.
Sim, é necessário medir. Certamente controle tem seu papel. Canalize o foco de gerenciamento no que importa. Cliente é gerador de receita e essencial. NPS é métrica que cria sinergia entre sistema de controle e percepção do cliente. Faz sentido? #BeTheChange
[i] Ran Charan, Crescimento lucrativo, pág. 96