Seja na minha atuação em projetos organizacionais, seja em minha experiência docente, algo que tem sido recorrente em minhas falas é a necessidade de organizações definirem suas agendas estratégicas. A premissa que utilizo para sustentar tal afirmação é que é impossível fazer ou atuar em tudo. Estratégia tem a ver com escolha e com os trade-offs que ela traz.
Quando uma organização possui um foco estratégico claro, pode-se dizer que ela tem um conjunto de objetivos e de ações que guiarão seus esforços futuros, geralmente por períodos de tempo não muito longos. E isso faz muita diferença.
Entendo que há algumas dificuldades recorrentes para as organizações formalizarem sua agenda estratégica. Destaco quatro problemas na percepção dos gestores que levam a tais dificuldades:
1. A rotina sobrecarregada
Em primeiro lugar, a rotina que consome os esforços de executivos, empreendedores e proprietários durante o seu dia de trabalho.
Quando estamos em escolas de gestão, ouvimos um conjunto meio prescritivo de lições sobre quais devem ser as funções de gestores: planejar, controlar, coordenar, etc. Entretanto, a vida não é tão simples. Henry Mintzberg em seu excelente livro, Simply Management, mostra que o trabalho de gestores é marcado por uma série de papéis que geram múltiplas demandas em um dia de trabalho.
Pode-se caracterizar o trabalho do gerente como sendo:
- Breve – porque ele não tem e não pode gastar muito tempo em uma única coisa;
- Variado – porque ele tem múltiplos papéis e precisa desempenhá-los; e
- Fragmentado – porque raramente seus esforços em lidar com um assunto resolvem todo o problema de uma única vez. É comum ter que retornar a assuntos inacabados, como reuniões, planilhas, análises, etc.
Dessa forma, o “apagar incêndios” toma conta da rotina gerencial e fica complexo criar uma agenda estratégica[i].
2. A importância de sobreviver
Em segundo lugar, grande parte dos empreendedores estão no cenário de pequenas e médias empresas. Nesse caso, acreditam que não há tempo e nem ganhos em se pensar em uma agenda estratégica. O foco deve ser na “execução e nas vendas” pois, afinal de contas, é isso que faz a organização sobreviver. Verdade, no curto prazo! Mentira, no médio e no longo.
Como já mencionei, estratégia tem a ver com escolher o que fazer, e por consequência o que não fazer. Organizações precisam estar aptas a compreenderem seus mercados e seus ambientes de negócios se quiserem continuar tendo produtos para vender.
Todos nós já fomos bombardeados com histórias de organizações que eram líderes, tinham produtos que quase se vendiam sozinhos, mas que, de repente, perderam espaço ou sumiram! Gosto sempre de citar o exemplo da Nokia. Todos nós usamos smartphones como se eles sempre tivessem sido parte de nossas vidas. Entretanto, esse é um mercado recente, de pouco mais de uma década. O que a Nokia, líder de mercado de celulares nos anos 1990 e início dos 2000 não percebeu, é que o ambiente apontava para computadores com funcionalidade de voz, e não para celulares. Em um espaço curto de tempo, a participação de mercado da empresa foi dizimada.
Negócios mudam e sempre mudarão. Organizações precisam estar ligadas a isso. Ontem, voltando para casa, ouço uma notícia da iniciativa da Google em investir em robôs para a escrita de notícias (veja mais aqui). Mais do que impacto na carreira de jornalistas, pense como isso muda o cenário de organizações do ramo editorial! Gestores precisam entender o cenário econômico, tecnológico, legal, etc em que suas organizações estão e, a partir daí, começar a pensar em uma agenda estratégica!
3. O custo de planejar
Em terceiro lugar, gestores acham caro! Em vários casos, gerentes e proprietários acreditam que trazer uma equipe para cuidar de estratégia é caro. E eles estão certos! É mesmo! Profissionais qualificados para pensarem o futuro institucional são caros. Isso faz com que o pensamento de curto prazo prevaleça e, dessa maneira, investir em estratégia seja colocado de lado.
Mas existem soluções de pensar no futuro de modo estruturado que podem ser viáveis. É entender caso a caso. O primeiro passo é reconhecer a importância de planejar e ter agendas estratégicas. Afinal, quem vive de presente não tem futuro. O planejamento não precisa ser de longo prazo! Ele pode seguir ciclos contínuos de retroalimentação. Mas não dá para não ter uma agenda e fazer o dia a dia sem um mínimo de construção de visão de futuro (Clique aqui e veja um pouco mais).
4. Pensar em planejamento estratégico como um documento estático
Em quarto lugar, estratégia é um processo, não um evento. É comum ver a montagem de agendas morrerem porque se transformam somente em um documento ou um papel guardado na gaveta. Falta o entendimento de que uma agenda estratégica efetiva somente será bem-sucedida se for elaborada e acompanhada de forma contínua. Indico a leitura de “100 dias entre Céu e Mar”, de Amy Klink. Lá vocês verão como uma agenda bem estruturada deve preceder um desafio muito grande!
Entender e reconhecer é o primeiro passo para atuar. Ter agenda estratégica aumenta muito a probabilidade de sucesso no futuro de sua organização.
*por Marconi Laia (Veja em Quem Somos)
[i] (Para aqueles com estômago para a leitura de artigo acadêmico sobre o assunto, clique aqui)